Interview Florence Muscat, DSI d’Asendia « nous développons nos propres solutions sur la logistique et les opérations »

Florence Muscat est la DSI d’Asendia, une joint-venture qui fédère les activités transfrontières des groupes La Poste et Swiss Post. À ce titre, elle a piloté trois grandes phases de construction du système d’information, étroitement imbriquées avec la stratégie de l’entreprise. Dans cet entretien, elle évoque les enjeux et les choix associés à ces différentes étapes.

CIO : Pouvez-vous nous présenter Asendia et son positionnement au sein du groupe La Poste ?

Florence Muscat : Asendia est une joint-venture créée en 2012 entre le groupe La Poste et Swiss Post, afin de fédérer les activités transfrontières des deux groupes sur l’envoi de courrier et de colis. Elle prend en charge la logistique depuis n’importe quel pays vers plus de 200 destinations. Notre coeur de métier porte sur les flux de petites marchandises (moins de 2kg). De ce fait, nous comptons beaucoup d’e-commerçants parmi nos clients. La marque Asendia s’adresse au marché BtoBtoC, via des solutions vendues aux e-commerçants. Son but est de décomplexifier la logistique transfrontière, en touchant aussi des clients de petite taille. En effet, s’il est relativement facile de vendre en ligne, en revanche la logistique est complexe. Il faut gérer l’étiquetage, le passage des douanes, le transport et la distribution, la sécurité… Nous offrons un service tout-en-un, de l’origine de l’expédition jusqu’à la destination finale, depuis nos entrepôts qui sont proches des aéroports. Nous assurons la mise en conformité et le respect des standards, les clients conservant la responsabilité de leurs envois.

Asendia opère à travers une quinzaine de filiales réparties sur 4 zones géographiques (États-Unis, Europe continentale, Royaume-Uni et Asie-Pacifique). Nous disposons en particulier d’entrepôts situés à proximité des grands aéroports internationaux. L’entreprise a connu une forte croissance depuis sa création, passant de 400 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012 à 2 milliards aujourd’hui, pour environ 1 500 employés. Une partie de cette hausse provient de la croissance externe. En 2019, Asendia a notamment racheté Globegistics aux États-Unis, ainsi que WorldnetDirect au Royaume-Uni. Plus récemment, le groupe a pris 100% des parts dans ESW(ex eShopWorld , qui réunit désormais ses activités digitales (développement de sites e-commerce, gestion de paniers et de catalogues pour les e-commerçants).

Au sein du groupe La Poste, Asendia est rattachée stratégiquement à Geopost. Tandis que Geopost assure la distribution sur les marchés domestiques, à travers ses flottes présentes dans les différents pays, le coeur de métier d’Asendia porte sur les échanges transfrontières. Nos activités sont complémentaires. En effet, nous ne disposons pas de flottes ni de réseaux de livraison. Au niveau mondial, nous travaillons avec des centaines de partenaires, auxquels nous sous-traitons les différents tronçons de la livraison : le transport (par camion, avion ou bateau) et la livraison.

Comment est organisée la fonction IT au sein d’Asendia ?

Je suis DSI du groupe Asendia depuis sa création. Je m’appuie également sur des DSI nommés dans chaque région, qui sont rattachés aux directeurs régionaux, mais avec lesquels je travaille au quotidien. Cette organisation a été mise en place en 2019, lorsque nous avons accéléré avec la croissance externe.

Depuis 2012, le système d’information d’Asendia a fortement évolué, et cette transformation se poursuit aujourd’hui. Pouvez-vous nous retracer les grandes étapes de cette évolution ?

Depuis la création, nous avons vécu trois grandes phases en termes de stratégie SI. En 2012, il a tout d’abord fallu gérer l’intégration des activités de Swiss Post et de La Poste. Il s’agissait de créer le réseau tout en conservant nos clients existants, d’assurer la continuité des activités tout en les regroupant sous une seule marque, une seule entreprise. L’enjeu était alors d’unifier les infrastructures, la sécurité. Nous avons également mis en place une plateforme collaborative Office 365 pour l’ensemble du groupe, de sorte qu’aujourd’hui, quand nous nous déplaçons dans nos différentes filiales, nous retrouvons le même environnement de travail.

Dans un deuxième temps, Asendia a transformé ses activités pour s’orienter vers l’e-commerce et les petits paquets, alors qu’à la création, la collaboration portait davantage sur l’acheminement du courrier à l’international. En 2023, 80% de notre activité concerne les petits paquets et 20% le courrier, les proportions se sont inversées depuis nos débuts. Nous avons donc investi sur les solutions pour l’e-commerce, le suivi transfrontière, les douanes et la sécurité aérienne, ainsi que dans des plateformes de shipping et de tracking. Nous avons recouru à la sous-traitance, en travaillant avec des partenaires qui nous fournissaient des solutions en mode SaaS.

La troisième phase a débuté en 2019, avec la montée de la croissance externe. Nous avons intégré des entreprises qui avaient elles-mêmes un savoir-faire logistique, des outils et des clients, ainsi que des équipes IT assez importantes. Ces acquisitions ont doublé la taille de la communauté IT d’Asendia, qui rassemble aujourd’hui plus d’une centaine de personnes. Dans ces conditions, nous ne pouvions pas continuer à avoir une stratégie d’IT principalement sous-traitée, avec peu de développement en interne et peu de propriété intellectuelle. En 2019, la question de la stratégie IT s’est donc reposée.

De quelle façon avez-vous abordé cette réflexion et quelle orientation avez-vous prise ?

Lorsque nous avons commencé à repenser la stratégie SI, nous avons décidé de co-construire celle-ci avec les nouveaux acteurs qui avaient rejoint Asendia. Nous avons impliqué toute la communauté IT, qui était intégrée à la réflexion, et nous avons également mené un gros travail avec les différents métiers présents au sein de l’entreprise (marketing, finance…)

Notre activité logistique est similaire en tous points du monde, ce qui offre la possibilité de mutualiser et de globaliser certaines plateformes et d’accélérer le développement. Nous avons donc décidé d’internaliser certains développements. À terme, 80% des plateformes seront mutualisées, et quasiment la moitié seront développées en interne sur les sujets déterminants pour l’entreprise.

Ce choix a été fait en 2020. En 2021, nous nous sommes mis d’accord sur la répartition du travail. De 2022 à 2024, nous exécutons cette stratégie, nous déployons les applications et nous décommissions les SI existants au fur et à mesure.

Justement, comment avez-vous procédé pour organiser le travail et répartir les rôles ?

La vision fonctionnelle a été validée par les membres de l’équipe dirigeante. Une partie du SI est internalisée, le reste est en SaaS. Et nous nous adressons aux différentes régions pour les développements.

Nous avons en effet décidé de distribuer le développement de ce patrimoine global à nos différentes équipes, afin que chacune soit partie prenante, en tenant compte également de leurs savoir-faire et expertises. C’est un gros sujet, planifié sur trois ans, car il faut prendre en compte le développement, le déploiement et le décommissionnement des applicatifs existants. Par exemple, aujourd’hui nous avons quatre outils différents pour gérer le shipping. Il y a bien entendu un enjeu économique important : la mutualisation des plateformes devrait à terme nous permettre de réduire nos coûts récurrents, tout en gagnant en qualité de service. Tous les projets ont fait l’objet d’études de rentabilité et d’un suivi des coûts, avec une composante Opex. Mais l’idée était aussi de faciliter la conduite du changement et l’adoption des plateformes, en impliquant les différentes entités dans la construction du nouveau SI.

Cette distribution du travail va permettre aux équipes IT de prendre conscience des complexités qui surgissent lorsqu’il faut livrer pour d’autres acteurs que soi, d’appréhender les délais nécessaires quand on développe pour quatre régions différentes. Un tel projet prend du temps, il demande beaucoup de coordination, mais il favorise aussi l’adoption par les utilisateurs et va inciter nos filiales à travailler de la même façon. Cela permet aussi de réutiliser les ressources internes, de réallouer les forces vives. Nous croyons dans l’expertise locale des différentes équipes IT, qui sont très proches des métiers.

Nous avons quatre équipes de développement, qui suivent les mêmes procédés pour le support, l’exploitation, le réseau, l’infrastructure et la sécurité. Le groupe gère quant à lui le catalogue d’API et les interfaces. Pour faciliter la coordination, chaque équipe respecte des standards établis par le groupe, qui les rédige, assure la formation et le maintien des connaissances

Pouvez-vous nous détailler la vision cible ?

En 2024, nous visons un système d’information articulé autour de deux grandes familles de solutions. D’un côté, ce que j’appelle les fondamentaux techniques et les briques de base du SI, gérés par le groupe. De l’autre, les capacités différenciantes, sur la logistique et les opérations, où nous avons fait le choix de développer nos propres solutions.

Dans les fondamentaux, on retrouve d’abord le réseau. Nous avons aujourd’hui un seul réseau, cloud managé, qui interconnecte l’ensemble des 15 filiales. On y trouve également l’infrastructure cloud. Nous sommes fortement adossés à AWS, mais nous faisons également appel à d’autres acteurs, pour des raisons de résilience, de sécurité et de continuité. Y figure aussi tout le régalien, qui inclut la sécurité, la conformité, la protection des données personnelles et le respect des standards. J’y place également le système financier SAP, avec un seul ERP pour toutes les entités, ainsi que la plateforme data. Celle-ci est vue comme un patrimoine commun important, fourni par le groupe à travers une solution en mode SaaS. S’y ajoutent enfin les données de référence ainsi que le CRM, lui aussi fourni par le groupe afin de disposer de standards analytiques et de mettre en oeuvre une approche par industrie, avec différentes typologies de clients. Au niveau du groupe, notre savoir-faire, c’est la coordination, l’intégration et les sujets transverses, comme la BI.

Quelles sont les briques que vous avez choisi de développer en interne ?

La première est une plateforme de shipping et de processing, qui a vocation à être déployée dans tous les centres et les entrepôts, afin de gérer les phases de vérification, de ségrégation, de tri et de préparation des envois, jusqu’au dédouanement et à la remise aux livreurs. Cette application, dénommée Asendia One, est développée par nos équipes IT aux États-Unis. La solution est déjà déployée aux États-Unis et dans une partie de l’Europe. Elle va aussi être déployée dans la zone Asie-Pacifique, le reste de l’Europe et le Royaume-Uni en 2024.

La deuxième solution s’appelle Asendia Carriers. Il s’agit d’une plateforme de gestion d’étiquettes de distribution, qui sert d’intermédiaire entre Asendia et ses 200 partenaires assurant la livraison. Les formats d’étiquettes, les bordereaux de livraison et les autres documents de ce type diffèrent en effet d’un pays à l’autre, avec un seul format par marché domestique. Il faut donc gérer des centaines de formats. L’application gérera aussi les notifications envoyées aux partenaires, ce qui nous évitera d’exposer notre SI logistique. C’est un avantage en termes de sécurité, et cela facilite également l’intégration, car de cette façon, l’ajout de nouveaux partenaires n’a pas d’incidence sur notre outil de production. C’est le Royaume-Uni qui développe cette brique, en migrant progressivement toutes les étiquettes stratégiques, qui auparavant étaient sous-traitées.

La troisième brique concerne le tracking. Celle-ci gère l’intermédiation avec tous nos partenaires de livraison et de transport. Il s’agit d’assurer un suivi de bout en bout de la vie d’un paquet, qui commence chez le client, passe par un ou plusieurs entrepôts, est transporté puis remis au destinataire. Cela implique la collecte et la publication de tous les événements en provenance de tous les acteurs internes et externes impliqués dans la chaîne logistique. Cette plateforme est développée par nos équipes en Asie, avec l’appui d’un partenaire IT, Anchanto, dont Asendia possède une partie des parts. Nous mettons également des données de tracking à disposition pour différents cas d’usage à travers une plateforme de BI.

Ce suivi de bout en bout a notamment vocation à être utilisé par les clients, pour les informer lorsqu’ils souhaitent savoir où est leur colis. Il nous servira aussi pour le pilotage des sous-traitants. Nous devons en effet contrôler la performance et la qualité de service de nos partenaires, car cela a une incidence directe sur les engagements que nous prenons envers nos clients. Enfin, en interne le tracking des envois nous permet d’anticiper des aléas. Ces données nourrissent une tour de contrôle pour les logisticiens et les managers chargés de la qualité, qui contrôlent la promesse faite au client en suivant en temps réel l’avancée d’un envoi. En cas de retard potentiel, nous pouvons ainsi intervenir, par exemple en prévenant le client ou en changeant de transporteur. Nous contextualisons les informations de tracking et nous les rapprochons de la promesse. Dans l’e-commerce, les clients préfèrent généralement avoir une garantie sur la date plutôt que sur la vitesse de livraison, car cela augmente le coût.

Nous développons également une plateforme pour gérer les retours, un choix fait en alignement avec la stratégie métier, car le groupe souhaitait avoir une offre de retours standalone, capable de fonctionner même si nous n’avons pas pris en charge la logistique en amont. L’idée est d’offrir un service supplémentaire, avec des fonctionnalités avancées telles que le content check, la destruction ou la donation, et qui puisse être utilisé indépendamment des autres offres. Nous avons un portail pour les clients des sites marchands, à travers lequel les e-commerçants pilotent les instructions pour gérer les retours, vérifier les cartons ou détruire certains colis. Ce portail sert aussi aux centres opérationnels d’Asendia, afin de détecter et de savoir comment gérer les retours. Cela permet à Asendia d’avoir des centres de retours dans tous les pays. Cette solution est développée en synergie avec ESW, notre filiale digitale.

Avez-vous rencontré des difficultés particulières lors de ce programme ?

La stratégie de sourcing représentait pour moi le plus gros enjeu. Nous avons opté en quelque sorte pour une approche « best of breed » avec les quatre régions. Les États-Unis prennent en charge le développement de la brique de shipping, le Royaume-Uni l’étiquetage, ESW les retours et le tracking est développé par l’Asie et Anchanto. Le reste est fait par le groupe : infrastructure, collaboratif, SAP, BI, data, plateforme de simulation, etc.

À terme, tout sera mutualisé, avec deux éléments seulement qui restent de la responsabilité des régions : les SIRH et les portails front, destinés à la prise en charge globale du parcours client pour toutes les interactions de celui-ci avec Asendia. Même si nous pouvons réutiliser certains éléments, chaque région décide elle-même de quelle manière elle expose les fonctionnalités du SI et gère le portail client, car chaque marché a ses particularités et préférences. Pour le portail client, il faut prendre en compte la langue et la culture dans les argumentaires de vente, dans la personnalisation et la façon dont sont préparées les commandes (fulfillment). La réponse à ces exigences est laissée à l’appréciation des filiales, mais nous mettons à leur disposition un catalogue standard de web services et d’API.

Un autre enjeu concerne la coordination et l’alignement. Quand nous faisons des choix de globalisation, il faut ensuite s’assurer que les différentes parties prenantes sont d’accord et que les équipes parlent le même langage. Il faut faire en sorte de préserver la liberté d’action des filiales, tout en mettant en place un minimum de standards. Par exemple, nous avons un outil de service desk unique, une seule définition des incidents… Cela demande de la conduite du changement auprès des filiales, mais aussi de les impliquer dans le delivery, le support, la feuille de route et la conduite du changement elle-même. Notre métier, à la DSI, c’est la coordination, la capacité à partager, à aligner et à faire des choix.

L’une des spécificités d’Asendia est son écosystème de partenaires très important, comme vous l’avez évoqué. Cela a-t-il des impacts au niveau du SI ?

Les enjeux IT des entreprises reflètent forcément les enjeux métiers. Avoir un écosystème de partenaires très riche influence fortement la manière de concevoir le système d’information. Asendia fonctionne comme un broker de solutions, nous avons généralement plusieurs partenaires sur une même destination, afin de permettre des arbitrages en fonction des exigences du client (plus ou moins de suivi, de garanties, de poids…)

La crise sanitaire a accéléré le développement de nos activités. Beaucoup de partenaires ont rencontré des difficultés à livrer, avec des problèmes de capacités de transport. Nous avons réussi à assurer la continuité des livraisons, en changeant de partenaires selon les pays. Ainsi, notre offre a été vue comme résiliente, mais cela a nécessité beaucoup d’arbitrages en back-office.

Pour soutenir cette stratégie, nous devons être capables de nous intégrer très rapidement avec de nouveaux partenaires et e-commerçants. Aujourd’hui, les clients attendent avant tout que les projets soient livrés rapidement, même si tout n’est pas encore finalisé. Il faut aller toujours plus vite, face à des métiers qui peuvent parfois nous reprocher d’être trop lents. Si nous sommes bien synchronisés avec le métier et que nous arrivons au bon moment, alors nous serons prêts au bon moment. Cela reste encore parfois un défi, mais les cycles d’intégration dépendent aussi de la capacité des clients et partenaires à adapter leurs SI. De notre côté, l’enjeu est de développer par itérations, de façon agile, avec des sprints pour montrer très rapidement des résultats. Il s’agit d’avancer par étapes, pour rassurer et apaiser les relations.

Un autre enjeu de la DSI porte sur le support, d’autant plus essentiel quand les cycles de développement sont courts. Aujourd’hui, nous reconstruisons nos équipes de support. Nous avons nommé un global support manager dans la zone Europe et des relais qui lui seront rattachés dans les différents pays. Le fait de bâtir des plateformes globales implique aussi que celles-ci doivent marcher 24h/24 et 7j/7, cela nous oblige à concevoir un SI hautement disponible sur nos trois plateformes clefs, sans oublier le réseau, pour lequel nous avons déjà le niveau de service requis.

Aujourd’hui, le SI d’Asendia conserve-t-il encore des liens avec les deux maisons mères ?

Lors de la création d’Asendia, les deux groupes nous ont délégué leurs contrats de dépêches postales, et nous conservons un lien avec les SI de La Poste et de Swiss Post pour gérer cet aspect. Il s’agit d’accords bilatéraux conclus entre opérateurs postaux nationaux. La Poste et Swiss Post ont l’obligation de livrer sur leur territoire n’importe quel flux venant d’un opérateur étranger et en échange, ils ont la garantie que leurs envois seront livrés par ces opérateurs, avec des règles sur les tarifs, l’étiquetage ou la qualité de service.

Ces accords nous permettent de distribuer dans plus de 200 destinations en nous conformant aux règles de la dépêche postale. Pour l’instant, nous utilisons une application fournie par Swiss Post, mais en 2023, nous aurons une interface en web services avec le SI de La Poste et en 2024 avec celui de Swiss Post.

Qu’est-ce qui vous plaît et vous motive dans votre fonction de DSI ?

En tant que DSI groupe, ce qui me plaît plus particulièrement est d’assurer la coordination et l’alignement dans un contexte multiculturel et international, avec un vaste écosystème de partenaires. C’est très riche. Cela fait dix ans que je suis DSI, et j’apprends tous les jours. Ce rôle me permet d’interagir avec de nombreuses personnes. Coordonner suppose aussi de savoir prendre des décisions et de trancher, cela fait partie de la fonction.

Venant du domaine de l’architecture d’entreprise, j’apprécie également la vision stratégique qui va de pair avec ce rôle. Il faut avoir la capacité à traduire et aligner les enjeux métiers et technologiques, à piloter à la fois la vision stratégique, le patrimoine et la vision fonctionnelle. Le fait d’intermédier entre les métiers et la technologie est très gratifiant. Le groupe Asendia a trois valeurs, la facilité d’usage, la confiance et la transparence, et enfin l’entraide, qui correspondent bien à celles que j’associe à la fonction IT.

Quel bilan et quels enseignements tirez-vous du chemin parcouru ?

Nous avons fait trois designs successifs du SI, en partant d’un socle tout petit, pour petit à petit aboutir à une véritable architecture d’entreprise. Aujourd’hui, nous avons quatre équipes de développement, que je ne gère pas en direct, mais que je coordonne et auxquelles j’explique les bénéfices de la démarche. Les collaborateurs ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font. Si la vision est claire, ensuite ils peuvent avancer de façon autonome, en prenant leurs responsabilités. Et quand il y a des risques, nous les traitons ensemble.

La vision stratégique en 2020 a été validée par le comité de direction : tout le monde va dans la même direction, en fonction de ses moyens et du temps dont il dispose. Cela permet de fédérer autour d’un objectif, de donner un sens énorme à ce que nous faisons. Même si de tels parcours réservent parfois des embûches, nul n’a perdu de vue l’objectif trois ans plus tard. Ce programme est un succès, même si au quotidien il est très ambitieux. Nous développons des plateformes que nous allons livrer et déployer. 50% de la feuille de route est réalisée à ce jour. Nous allons réussir, et cela aura été un gros travail humain.

Aurélie Chandeze

Article original à retrouver sur le site de notre publication sœur CIO

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