Chaîne logistique du froid : « Il fallait prendre des décisions et en mesurer les conséquences instantanément »

Fermeture des restaurants, rush sur la grande distribution et les surgelés, télétravail, mesures sanitaires dans les entrepôts, etc. Le 17 mars, la chaîne logistique du froid, maillon essentiel de sa grande sœur alimentaire, a vu son activité bouleversée. Enjeux RH a demandé à deux membres du comité de direction de l’association Chaîne logistique du froid comment ils ont vécu et vivent encore cette crise, et surtout, comment la filière s’est adaptée. Entretien avec Bertrand Bompas, directeur général logistique France de STEF (à gauche) et Frédéric Vannson, directeur technique du groupe Petit Forestier (à droite). (Photos studiodelaroque.com et La chaîne logistique du froid)

Enjeux RH. Quel a été l’impact du confinement sur votre filière, la chaîne logistique du froid ?

Bertrand Bompas. On a déjà tendance à oublier l’histoire des deux mois de confinement, mais il faut y revenir ! Le 14 mars, les restaurants ont eu 4 heures pour fermer ! Et derrière, tous les segments de la chaîne alimentaire ont disposé du même délai pour mobiliser toute leur capacité d’adaptation. Il faut regarder les événements d’un point de vue macro.

C’est très simple. Si l’on excepte au moment de la ruée des quelques premiers jours où les consommateurs ont stocké dans la précipitation, la France n’a connu aucune carence alimentaire. Cela paraît évident, mais ça ne l’est pas. La responsabilité qui est la nôtre depuis toujours, mais encore plus avec ce qui s’est passé c’est de garantir la continuité de la chaîne logistique alimentaire. Notre raison d’être c’est de nous assurer que les Français ont de quoi se nourrir.

EnjeuxRH : A quel obstacle vous êtes-vous heurté en premier lieu ?

Bertrand Bompas. Dès le départ, il a fallu s’assurer que nos collaborateurs restent en poste. Que ce soit nos chauffeurs, nos préparateurs de commandes, nos spécialistes techniques… Et les conditions à remplir pour les inciter à poursuivre leur travail étaient de deux sortes. En premier lieu, il fallait des conditions de sécurité optimales.

Or, souvenons-nous, il n’y avait ni masques ni gel hydroalcoolique. Même si nous disposions de quelques stocks résiduels des précédentes épidémies, ils étaient périmés. Nous avons dû tout mettre en place rapidement, avec le système D. Nous avons acheté les équipements dans les grandes surfaces, par exemple, en même temps que le grand public. En parallèle, dans chaque entreprise, chaque entrepôt, la direction des achats a enclenché des commandes de masques, de gel, de lingettes désinfectantes, etc.

Mais un autre problématique simple a pris tout le monde de court. Puisque toute la restauration était fermée, il n’y avait plus rien à manger pour les chauffeurs routiers. Le comble pour ceux de notre filière qui conduisent des véhicules remplis de denrées alimentaires. Pour ceux qui traversent la France, il n’y avait pas non plus de sanitaires. Cela a donné lieu à la création de sites web de géolocalisation des aires d’autoroute qui leur offraient gîtes et couvert. C’est tout sauf anodin.

Une incitation salariale indispensable pour que les équipes reviennent travailler

EnjeuxRH. Outre l’indispensable protection sanitaire des employés, quelle a été la 2^e condition pour les convaincre de venir travailler ?

Bertrand Bompas. Pour que les personnels de l’exploitation poursuive leur travail, nous nous sommes très vite aperçus dans l’association, qu’une incitation salariale était indispensable. C’est resté en vigueur durant quelques jours après le déconfinement. A posteriori, nous nous sommes rendu compte que si nous n’avions pas pris de telles mesures, cela aurait été très compliqué. Dans certaines entreprises, des sites entiers ont été arrêtés. Les salariés avaient choisi de ne pas venir travailler. Et au cœur de la pandémie, ce n’était pas critiquable.

Frédéric Vannson. Nous avons été un des pays les mieux lotis en matière de mesures d’accompagnement sur ce sujet, avec le chômage partiel en particulier. Mais même après les annonces de Bruno Lemaire, la question des salaires est restée au cœur de la réorganisation. Quant aux conditions de travail des chauffeurs routiers, c’est une situation existante qui a été amplifiée par la crise et médiatisée.  Pour eux, trouver des sanitaires, des douches, un sandwich, c’est un parcours du combattant.

EnjeuxRH : la question du télétravail a-t-elle été moins forte dans votre secteur, avec beaucoup d’employés sur le terrain ?

Bertrand Bompas : Non, au contraire. Même nos frigoristes qui s’assurent que nous n’ayons aucune défaillance dans la production de froid ou dans les entrepôts, ont piloté la surveillance des installations depuis chez eux. Avec le confinement, les populations techniques ont dû davantage utiliser les outils de pilotage et de maintenance à distance. Et nous n’avons eu aucune panne.

Frédéric Vannson. Depuis plusieurs années, avec les matériels connectés, le dépannage et la surveillace à distance se développent de plus en plus. On peut récupérer les informations sur l’état des équipements frigorifiques ou de la marchandise transportée. Et dans ce contexte, ça s’est renforcé. Nous supervisions plus précisément les interventions, le paramétrage des installations frigorifiques. Nous avons aussi pu anticiper les défaillances avant la remise en mouvement des équipes sur le terrain. L’absence physique forcée des employés a accéléré des démarches qui étaient déjà dans les cartons ! Et ces nouvelles habitudes de travail vont certainement perdurer.

Beaucoup d’employés de la filière étaient en télétravail. Même nos frigoristes, les techniciens qui surveillent la production du froid, ont surveillé les équipements à distance

EnjeuxRH : Avez-vous davantage collaboré entre entreprises de la filière pour faire face à la situation ?

Bertrand Bompas : Il y a eu une solidarité certaine pendant les deux mois de confinement. Comme la filière a connu des niveaux d’absentéisme des chauffeurs, des préparateurs de commande très élevés, nous nous sommes prêté du personnel, par exemple. Cela n’a pas représenté des centaines de salariés, mais cela a permis de maintenir en activité certaines entreprises. Mais ce n’était pas dans nos habitudes et en toute transparence, ça ne perdurera pas.

En revanche, étant donné le rôle central de la chaîne du froid dans l’approvisionnement alimentaire des Français, nous nous sommes rapprochés des industriels, de la distribution, là encore pour accélérer la mise en place de mesures opérationnelles pour maintenir l’activité, pour mieux nous repositionner en matière d’allocation des moyens. Certaines enseignes spécialisées étaient en surchauffe alors que d’autres comme la restauration étaient totalement à l’arrêt. Impossible de gérer les commandes avec 25% d’absentéisme. Nous avons défini et mis en œuvre ensemble de nouvelles règles pour réaménager les conditions d’exécution de la supplychain. Dans les transports, les horaires d’enlèvement et de livraison ont été largement allégés par exemple, pour détendre la chaîne logistique et optimiser le chargement des véhicules. Parfois, des camions partaient avec seulement deux palettes. Une aberration.

Nous avons arrêté tous les déploiements d’évolutions logicielles

EnjeuxRH : avez-vous dû jouer sur vos systèmes d’information ?

Bertrand Bompas : Surtout pas ! Nous n’avons rigoureusement rien touché dans les OMS (Order Management System), les WMS (Warehouse Management Systems) et pilotage WCS (Warehouse Control System. Et nous avons arrêté tous les déploiements d’évolutions logicielles. On ne pouvait pas permettre le moindre problème informatique. C’est un trop gros risque.

EnjeuxRH. Quel a été le volume d’activité partielle dans la filière, et quel impact a-t-il eu sur l’organisation ?

Bertrand Bompas : Je ne sais pas répondre. Certains de nos membres étaient complètement à l’arrêt. D’autres ont eu énormément d’activité au début, puis beaucoup moins. Chez Stef, notre branche restauration avait encore 10% d’activité, par exemple, malgré la fermeture du secteur. Des transferts de ressources ont dû s’opérer entre les business units à l’arrêt ou avec beaucoup de chômage partiel et les autres. Nos collègues qui travaillent pour l’industrie automobile par exemple ne tournaient plus du tout. L’avantage de l’alimentaire, c’est que tout le monde doit manger.

On a vu émerger des projets très innovants d’IA pour la création agile d’indicateurs de pilotage

Enjeux Logistiques : C’est tout le pilotage de l’entreprise qui a été revu ?

Bertrand Bompas : Oui. Il a fallu jouer sur la composition de flux : repositionner les ressources, réaffecter les flux sur le e-commerce, par exemple. De nombreux sites ont dû limiter les offres. Aucun distributeur n’a été épargné. Mais la demande en e-commerce a parfois été multipliée par 10 ! Or, nous avons un seuil maximum de stock, c’est la capacité de préparation de commandes avec un nombre donné de personnes dans les allées des entrepôts. Et c’est ce que nous avons expliqué à nos clients.

Frédéric Vannson. Nous avons dû totalement redéfinir les indicateurs pour mesurer l’impact de la situation : le taux d’activité, le taux d’absentéisme ou de chômage partiel à régler. Dans certaines entreprises, cela a donné lieu à des projets informatiques très innovants autour de la création agile d’indicateurs justement. Des données issues de sources nombreuses et différentes sont déversées dans un datalake pour être plus facilement exploitables de façon homogène par une IA. L’apprentissage machine et la capacité d’intégrer très vite de nouvelles conditions comme un niveau élevé d’arrêt maladie ou de chômage partiel permettent de créer des indicateurs plus adaptés à la situation. Les solutions sont mises en œuvre très vite et s’appliquent dans n’importe quel service : l’entreposage, les transports, la gestion de commande, etc. Ce qui importe n’est pas l’activité, mais la façon dont sont traitées les données. Avant cette crise, ce qui n’était que des embryons de projets a pris forme dans certaines sociétés.

Bertrand Bompas : Il y a une dimension managériale et une dimension opérationnelle fortes  à l’adaptation à cette crise. Le 17 mars, toutes les entreprises de la chaîne logistique sont entrées en mode combat. Chez Stef, nous avions un comité de direction tous les jours. Nous devions traiter en temps réel la réallocation des ressources, les remontées sur les risques sociaux, etc. Il fallait prendre des décisions instantanément et en mesurer les conséquences tout aussi instantanément.

Nous sommes désormais en phase 2, une phase intermédiaire. Nous n’avons plus de comité quotidien. Les volumes se sont stabilisés, plutôt à la baisse.  L’agilité n’a jamais autant été un facteur de succès depuis le 17 mars. Mais nous revivrons d’autres pandémies comme celle-là. L’agilité sera déterminante dans les prochains plans de continuité de l’activité.

Enjeux Logistiques : Le confinement a changé le comportement des consommateurs, peut-être durablement. Quelle est l’influence sur la filière logistique du froid?

Bertrand Bompas : La répartition des volumes alimentaires change. Il y a une vague de reflux avec des filières en forte baisse. Les ventes de congélateurs ont beaucoup augmenté, car les consommateurs ont beaucoup acheté de surgelés. Cela faisait dix ans que ce marché ne bougeait pas et il a explosé en quelques jours. Même tendance avec les produits secs. En revanche, les produits frais qui avaient une croissance soutenue depuis des années, ont plongé de 10% à 20% après le 17 mars.

La chaîne logistique alimentaire si bien huilée depuis les années 70 a été fortement mise en danger

On sait mesurer ces transferts de flux, mais on ne sait pas prédire où ils vont aller. Clairement, les comportements d’achat vont changer et il faut faire évoluer la chaîne du froid et la logistique alimentaire. Et ce n’est pas simple car les marges des supplychains faibles. Pour gagner de l’argent, il faut être très performant et donc avoir de la stabilité et de la visibilité. Ce que nous n’avons plus du tout. Assurer l’alimentation d’un monde en instabilité permanente va prendre du temps. Et si nous ne réussissons pas, cela conduira en situation de pénurie. Nous avons pleinement conscience des risques. Il ne faut pas croire que nous auons passé le plus difficile.

Frédéric Vannson. Il y a une certaine inertie dans ces comportements et ces modes de consommation. Ils vont perdurer autant que l’inquiétude face au virus. Les gens sont inquiets d’un possible reconfinement à l’automne et vont sans doute s’y préparer.

EnjeuxRH : Comment envisagez-vous l’avenir ?

Bertrand Bompas : On est encore dans le traitement des effets. On déconfine. On gère les décisions progressives sur la réouverture des restaurants, la reprise de la saison touristique. Nous ne sommes pas dans la construction de l’après. Nous posons des jalons de l’après. Nous sommes dans le redémarrage et la mesure des pertes et des dégâts. Un très grand nombre de nos membres se préoccupent de leur situation économique. Il faut une solidarité dans la chaîne logistique et du gouvernement. Nous devons à la fois sauver nos entreprises et nos emplois, et réfléchir à ce qui va se passer demain et après-demain.

Nous avons connu le tremblement de terre sous-marin. Nous devons maintenant éviter que la vague qui arrive soit plus dramatique encore que le tremblement de terre. Nous avons connu de la sous-capacité dans la supplychain alimentaire. Mais c’était une affaire de l’ombre. Il faut mesurer l’ampleur de ce qui s’est passé. Dans notre filière, nous avons une mission qui est de donner à manger aux Français. On peut différer l’achat d’une voiture, on ne peut pas différer l’alimentation. Il y a eu des sites entiers à l’arrêt, mais la supplychain a fonctionné. Avec une volumétrie de centaines de milliers de colis alimentaires par jour. C’est une gymnastique à mettre en œuvre. La chaîne logistique alimentaire si bien huilée depuis les années 70 a été fortement mise en danger. Et elle rentre dans une ère d’inconnu.

Emmanuelle Delsol